员工作为企业的利益相关者具有双重特性：主体性和客体性。主体性是指，员工是企业各种工作，包括危机管理的执行者；客体性是指员工同时又是企业的公关对象。而后者往往被企业忽视。著名危机管理专家巴顿认为，员工是和顾客具有同等重要性的企业财富，他们甚至更有价值。

　　当企业与员工沟通不畅，或者损害员工利益（劳资纠纷、裁员等）时，员工的企业忠诚度、工作积极性等都会大大降低，他们甚至会采取一些过激行动：跳槽、罢工等，给企业带来巨大麻烦。

　　部门被卖掉了，企业文化受到重创，管理不再透明，交流机制也出现了问题；

　　大规模裁员的谣言笼罩着整个公司；

　　每个员工了解的情况都来自坊间传闻，街头报纸、杂志的报道；

　　最后，那些为公司曾做出过很大贡献的员工被迅速的“割掉”，只因为他们的职位对新公司而言成为多余的了；

　　那些幸免留下的，在惴惴的惶惑中难以投入新的工作，不再愿意多做任何分外的事情，当他们间或想起曾经的同伴时，便会将目光投向他处，关注着能为他们带来安全感的地方……

　　这就像一个写好的剧本。不同的是，它源于生活却并不高于生活。每一天，似乎都在发生着；在每一个经历着因战略转移、合并或是收购而导致裁员的企业中上演着。

　　我们并不是反对合并和收购，因为这是一种帮助公司更迅捷地实现其战略目标的方式；我们也不反对裁员，因为越是在经济效益低迷时期，公司的管理者越是要通过裁员向投资方表明：他们在积极主动地采取措施来应对亏损的局面，特别是当一些职位因为并购而成为多余时，又有什么理由不把他们删减去以集中公司有限的资源呢？

　　然而，曾经历过75次公司合并、收购、裁员的世界知名管理顾问米切尔·李·马克思[美]指出，绝大多数的裁员没有得到正确的领导，多次调查结果显示，75%的合并、收购活动并未达到预期的财务目标和战略目标，反而浓墨重彩的是裁员带来的伤痛、精神扭曲和残酷性。

　　不幸的是，在中国拥有百年历史的西门子也在2005年发生了一起因裁员引发的重大危机。作为一家知名的跨国公司，西门子在这次危机中表现得如何？

　　[链接]西门子（中国）有限公司（SLC）

　　西门子在中国已经有将近130年的历史，信息通讯是西门子在中国最早进入的商业领域之一。早在1872年，西门子出售的针孔电报机在中国就十分畅销。目前，西门子信息通讯集团在中国拥有5100名员工，是最深入中国市场的欧洲电信公司。

　　在这一百多年的发展历程中，西门子一直积极参与中国经济的发展，致力于完全融入中国电信市场，并成为开创中外合作新模式的先驱。在电信业，作为首批获政府批准与国内公司成立合资企业的外资公司，西门子在中国的固网通信和移动通信领域拥有四家合资企业。

　　西门子在中国的经营领域涉及信息通讯、自动化与控制、交通技术、电力、医疗系统、金融服务机构、照明设备、家用电器等领域。

　　上海西门子移动通信有限公司（SSMC）

　　中德合资上海西门子移动通信有限公司成立于一九九三年五月，是由西门子（中国）有限公司和中方共同投资的一家合资企业，中方合作伙伴是上海广电股份有限公司、上海移动通信有限责任公司和飞利通信科技实业总公司，注册资本为一亿二千万德国马克。

　　上海西门子移动通信有限公司主要从事移动通信系统以及手机的开发、制造、销售和工程服务，产品面向中国和亚太市场。上海西门子移动通信有限公司是西门子公司在德国境外设立的唯一一家手机生产基地，同时也是最早进入浦东开发区的高科技企业之一，为浦东的开发建设做出了杰出贡献。

[案例回放]

　　第一幕 两位总裁·西门子在中国

　　几年前，一条西门子手机的电视广告曾打动了无数中国消费者：在幽暗的水族馆里，一个男孩靠手机发出的背光找到了心爱的女孩，那句流行一时的广告词：“灵感点亮生活”，——似乎也点亮了中国消费者的心。

　　而2005年初夏，西门子高层忽然而来的裁员“灵感”，却在中国点亮了一场声势浩大的员工关系危机。

　　冯必乐：

　　“大家也许都已经知道，这是我最后一次在西门子股份有限公司总裁兼首席执行官这个职位上参加我们在中国举行的新闻发布会。我心里的感受非常复杂，因为中国在我心目中一直占有一种非常特殊的地位。”

　　“到中国投资要冒很大风险，但不到中国投资风险更大。”

　　“西门子100多年前就来到中国，这个以做电器为主业的公司，现在生产与电有关的几乎所有产品，从电话到通讯设备，从电熨斗到洗衣机，从通讯网络设备到交通设备，从医疗仪器到核反应堆，无不都出现在西门子的产品目录里。”

　　以上这三段文字摘自2005年1月6日，前西门子全球总裁冯必乐最后一次以CEO身份访问中国时发表的演讲。

　　柯菲德：

　　“这不是件令人愉快的事，我们一直在谨慎处理此事，目前裁员已进行了妥善处理，而且人事部门也正在与明基的人事部门进行交接。”这是2005年8月31日西门子股份公司现任总裁兼首席执行官柯菲德首次就裁员风波做出回应。

　　这也是西门子高层首次就此问题表态，距离六月底“令人不愉快的事”爆发两个月。

　　第二幕 “这不是件令人愉快的事”

　　这是西门子北京总部员工第一次联手抗议，保护中国员工的自身权益。

　　这也是在华跨国公司首次遭遇中国员工的公开抗议。

图1：漫画：西门子突击大裁员合法性遭质疑 作者：鲁嘉

　　一、SSMC方面：闪电裁员

　　6月27日（星期一），裁员大幕拉开，这让所有西门子上海移动通信有限公司（SSMC）的员工大吃一惊，因为除了少数参与制订裁员计划的员工外，几乎没有人知道那天会发生什么惊天动地的事情。

　　上午，西门子上海移动通信有限公司（SSMC）召开全体员工大会，会上宣布裁员80%。会后员工回到办公室，保安已在各办公室就位，被裁掉的“80%”当天下午17点前必须离开办公室。此时，电脑、网络账号已被封、电话打不出去、手机卡被停。

　　二、SLC方面：静坐抗议

　　6月29日（星期三），中午12点，西门子中国员工静坐抗议。

　　20多位西门子（北京）总部员工走出位于望京大厦6层的西门子公司北京总部办公室，开始了西门子中国员工与德方老板的公开抗议活动。

　　员工提出明确的抗议要求：与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。他们公开抗议西门子裁减中国手机部门员工的行为，要求西门子要像对待德国员工那样公平对待中国员工。

　　对于静坐抗议行动，西门子公司认为是部分员工对于公司决定的不理解造成的，“并没有外界传的那么严重。”

图2：网络上流传的西门子员工抗议条幅的照片

　　让我们来看此段时间媒体上几则报道的标题：

　　2005年06月28日（星期二）《第一财经日报》《西门子手机突施大裁员80%销售员离职》

　　2005年06月29日（星期三）《京华时报》《上海西门子移动营销和售后服务部大裁员》

　　《新京报》《上海西门子大裁员80%引发中国区震动》

　　2005年6月30日（星期四）

　　《北京晨报》《西门子中国被贴大字报员工表达不公待遇》

　　《新京报》《西门子公司中国员工惊曝裁员内幕》

　　《第一财经日报》《西门子手机大裁员员工质疑裁撤合法性》

　　《上海青年报》《西门子称手机部门仅裁员数十人与明基无关》

　　《北京娱乐信报》《西门子方面首次正面回应裁员风波》

　　第三幕 “我们一直在谨慎处理此事”

　　一、裁员前夜

　　㈠裁员前夜之收购

　　2005年6月7日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ将一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。明基董事长李焜耀介绍了收购案中的部分细节。

　　根据明基公开的收购协议，明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于9月30日完成。

　　李焜耀称“明基将接收全球所有西门子手机业务的员工，而且在一年之内没有裁员的计划。”他认为原西门子手机业务的员工可以获得更大的发展舞台和空间。而明基实现品牌的国际化，将非常倚重这些优秀的国际化人才。

　　[链接]明基收购西门子手机

　　2005年6月7日，西门子和明基同时宣布明基将收购西门子的手机部门。长期以来西门子手机买家的猜测终于尘埃落定。

　　明基以3.5亿欧元（4.29亿美元）的代价买下西门子手机部门。

　　详细的收购协议如下：西门子手机部门在2005年10月1日，净值无负债的情况下将现金、研发中心、知识产权、制造工厂、设备和人员完全转移给明基。制造工厂巴西、德国、中国上海的3家工厂，未来明基手机的总部将在德国慕尼黑。从10月1日起，西门子授权明基使用西门子手机品牌18个月，而西门子-明基双品牌将从10月1日起授权使用5年。明基执行副总王文灿、原西门子手机事业执行长ClemensJoss及明基网通事业群总经理陈盛稳共同组成经营决策小组。为帮助明基发展，西门子将为明基提供价值2.5亿欧元的现金与服务帮助明基西门子的顺利过渡。至于现金和服务的比例，双方还未商定。

　　西门子还将以5千万欧元购买明基股份，成为明基策略股东。明基还将在2005年9-10月期间发行海外存托凭证，预计西门子将成为主要购买者。

　　西门子手机盈利情况

　　截至2005年1季度，西门子手机部门的亏损已经超过5亿欧元。总计过去4个季度，西门子手机部门分别亏损8800万欧元(约1.17亿美元)、1.41亿欧元、1.43亿欧元及1.38亿欧元。

　　2004年4季度销量为1350万部，2005年1季度只有930万部。西门子手机部门平均每天的亏损就达到150万欧元。

　　㈡裁员前夜之承诺

　　明基将接收全球所有西门子手机业务的员工，而且在一年之内没有裁员的计划。我们欢迎西门子公司管理资源的加入，我们期望和西门子团队在整合后的平台上一起工作。

　　——明基公司董事会主席兼首席执行官李焜耀

　　明基集团将整体收购所有西门子手机业务，包括接纳西门子手机在全球的6000名雇员。明基进入后仍将保留部分西门子管理团队。

　　——西门子股份公司总裁兼首席执行官柯菲德6月8日对明基收购西门子手机业务的首度回应。

　　㈢裁员前夜之安抚

　　明基CEO李焜耀表示2006年以后将可能对西门子手机实施裁员，消息传开引起舆论哗然。

　　德国工会组织官员奥利佛·伯克哈德(OliverBurkhard)称，明基CEO李焜耀曾表示今后将进行裁员，不少德国员工对此甚为不满。6月19日（星期日），明基董事长李焜耀赴德国，对德国员工进行安抚。李焜耀表示：“德国人的工会很强。”

　　二、裁员上演

　　此前西门子手机业务业绩并不理想，加上公司一直表示出有调整计划，因此员工对这次裁员心里应有预感，并不会感觉太突然。

　　——西门子（中国）新闻发言人王传东

　　㈠两轮谈判

　　6月29日（星期三），上午10点，西门子手机部门员工代表与西门子（中国）信息通讯集团一位德方高管以及西门子通信集团人力资源经理、新闻发言人等在内的部分管理层在北京望京大厦的西门子办公室进行第一轮谈判。由于德方高管态度过于傲慢，5分钟后谈判即告终止。

　　于是，便产生了中午12点西门子中国员工静坐抗议的一幕。

　　由于这一突发事件，西门子中国通信集团市场总监、新闻发言人王传东在现场与记者进行了面对面的沟通。他说，对于这次裁员，有些员工提出的解决方案（包括补偿措施）已经超出法律范围。据他解释称：此前西门子手机业务业绩并不理想，加上公司一直表示出有调整计划，因此员工对这次裁员心里应有预感，并不会感觉太突然。

　　下午，第二轮谈判开始。

　　西门子（中国）信息通讯集团总裁韦思德对此前裁员过程中过激行为表示遗憾和道歉。

　　㈡发表声明

　　当日下午15时，西门子中国公司通信集团通过新浪科技第一次对裁员做出正式说明。声明称：

　　西门子公司对中国手机部本地销售队伍和客户服务部门（CCQ）正在进行优化重组。

　　这一决定是我们既定的全球手机重组计划实施的举措，是对一些国家手机业务状况进行了6个多月的考察后做出的；

　　这次机构调整过程中采取的措施完全是西门子基于中国手机业务现状做出的，与西门子/明基的合作无关，西门子已经就此以及为什么这样做的原因和明基作了沟通，并且明基对于西门子公司的决定表示同意。

　　此次机构调整所涉及的员工都已分别得到通知。我们为他们进行了多方面的努力，为他们在西门子公司其他业务集团或西门子合作伙伴公司寻找工作机会。作为对员工过去尽职工作的肯定，我们甚至提供了超过法律所规定程度的离职补偿方案。

　　此次机构调整将使业务更顺畅、效率更高并且使业务得到良性增长。此外，我们还将实施新的渠道战略，其中包括与专注于地方的本地渠道商合作。调整后，手机销售的流程将被简化，更加顺应整个价值链的需要。

　　在中国的研发和生产及其相关部门不受此次调整影响。我们的合资公司——上海西门子移动通信有限公司(SSMC)在手机生产过程中扮演着至关重要的角色，并且在我们将来与明基的合作当中，SSMC仍将起关键作用。

　　对于当天的静坐行动，西门子公司认为是部分员工对于公司决定的不理解造成的，“并没有外界传的那么严重。”

　　西门子公司声明中并没有对裁员人数进行确认。

　　6月30日，西门子发言人称“这只是一次小规模调整，裁员人数不足整个员工数量百分之十。”西门子方面才首次就裁员比例这一敏感问题进行正面回应。然而就这一回应提出的数字却与媒体和员工提出的“80%”相去甚远。西门子解释说有四百名店面销售人员未计算在内，因为是其他公司代管的非正式员工。

　　对于已经持续两日的“西门子裁员事件”以及少数被裁员工表现出激动情绪，王传东表示理解。他承认由于事先未和被裁员工进行沟通，导致本周一突然宣布的裁员决定对于员工冲击很大，“但这是西门子出于保护公司机密等因素考虑，按照国际惯例进行的。”王传东表示，此次小规模调整销售人员结构，一是为更好地销售即将上市西门子75系列手机做准备，二是为今后西门子手机的发展打好基础。而且这一举动已经事先知会将于今年十月正式掌管西门子手机业务的明基沟通，并获对方支持。

　　㈢再看明基

　　当有记者就西门子裁员事件采访明基方面时，明基公司市场推广企划部朱勇称在裁员之前明基就知道此事。朱勇表示，西门子早有裁员打算，由于同明基的合作谈判以及一些其内部的事情才到最近才实施。所以此次裁员行动和明基公司“没有关系”。并表示，明基十月才会正式接管西门子手机的业务，而且此次裁员主要在上海，况且西门子上海公司目前还不属于明基。对于此次裁员事件，明基表示是西门子内部的事情，不便发表评论。

　　第四幕 员工

　　一、伤心的员工：在西门子的最后一天

　　2005年6月30日，刘军在往常的下班时间回到家，看起来跟平时下班完全没有两样，区别只在于，今天他的包里放着退工单和劳动手册，退工单上写得很清楚，他在西门子（中国）有限公司（缩写SLC）的合同终止日期是：2005年6月30日，就这样刘军结束了在西门子四年零七个月的打工生活。

　　刘军知道，在这个月的7号公司已经宣布将全球的手机业务卖给了明基，成立合资公司的时间是2005年10月1日，但是令刘军不解的是，不仅明基对媒体说要接受西门子目前所有员工，他们内部所有的邮件也都是这样说的。就在两周前，他们还收到公司上层的一封信，强调所有现有员工将平滑过渡到明基。尽管刘军的同事们想法各异，有人不介意去明基，反正在原来的SLC合同到期时间之前，去明基的薪水不降，也有人不想去明基，到时候拿赔偿走人。但是所有这些情况的发生，刘军和他的同事们都以为会在8月宣布，9月实施。

　　一直到上周，消息传出来说马上要裁员，整个中国区只留20几个人，其他人都要被裁掉，而且是6月30号离开公司，刘军和他的同事当时都半信半疑，因为时间太短了。

　　大概上周四，刘军和他的同事们收到了公司一封邮件，通知他们这周一（6月27日）开会。即便到了这个时候，他们仍然以为只是开会而已，谁都没想到，裁员来得那么突然。

　　6月27日上午10：30，会议上展示了一份PPT文件，刘军才知道他们被明白无误地告知，所有与会人员都在当天被辞退，当天即他们在西门子的lastday，同时刘军们还接到了这样的指令：如果在当天17：00之前接受这一决定，并在17：00之前归还电脑、SIM卡（可以把手机带走，但是必须留下公司当时统一办的SIM卡）和员工卡，将得到N＋2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿N＋1。［其中N指工作年限，以N+2方案为例，赔偿总额=（工作年限+2）*原年工资］

　　大会结束之后，紧接着就是一对一的面谈，人事部会把计算好的赔偿金额以及相关事项以书面文字和口头两种方式告知刘军们，而这些文字的东西是人事部头天晚上（周日）被紧急召进公司赶出来的，此前，人事部的很多普通员工也都不知情。

　　回到办公室，刘军们发现就在他们去开会的时候，公司已经把我们的内部网关闭，员工卡失效，如果要离开公司，必须归还了电脑员工卡等物品之后，由人事部开具出门单。

　　二、愤怒的员工：抗议不公待遇

　　以下员工语录均摘自《新京报》的报道《数名被裁中国员工揭西门子手机裁员黑幕》：

　　这次针对裁员的抗议活动，我们骄傲地认为，我们通过具体行动创造了在中国的跨国公司员工集体性抗议自身不公待遇的历史。

　　——张永明（化名）

　　㈠要求尊重中方员工

　　一切都太突然。公司事先没有任何征兆，员工也没有得到提前通知。而我们员工一直强调的是，必须给中方员工足够的尊重。但事实却是，在抗议事件爆发的当天上午10点，在公司总部4楼的办公室，西门子中国商务部一位德国籍管理人士与手机部门北方区的40多位销售人员的谈判不欢而散。导火索就是这位德国籍管理人员傲慢的态度。我们有一位参与谈判的销售人员要这位德籍主管提供公司裁员的书面授权。这位管理人员听完起身就走，第一轮谈判就此中止。我们这些面临裁员的同事，于是决定继续斗争，依法争取应有的尊重和权益。

　　——李小聪（化名）

　　㈡外方员工为何无一人被裁

　　在西门子全国范围的大裁员中，还没有一个外方员工遭遇下岗的命运。

　　——张永明（化名）

　　㈢中德员工待遇差距显著

　　在公司内部，德籍员工与中方员工一直存在待遇、升迁机会上的巨大差异。一般的统计是同等岗位、同等贡献的差距是26倍。另外，还有一个非官方的统计，两者之间的差距是50倍。

　　在公司内部，一个中方员工完全能胜任的岗位，一般情况都是聘用德方员工，或者是法国人及其他欧洲人。

　　——张永明（化名）

　　㈣质疑裁员程序合法性

　　按照我国《劳动法》的相关规定，公司裁员执行过程中，必须要具备五大步骤。一、如需解聘，首先要解除外聘员工（包括司机、保洁、行政等）；二、裁员必须获得公司资方授权；必须要在当地劳动部门备案，并经过公司工会组织的同意；四、必须提前30天告知当事人；五、方案必须提前向全体员工公示。显然，西门子公司的这次裁员并不具备这几大条件。我们认为，他们的这次裁员起码是仓促的，其合法性有待质疑。虽然这次销售部门的员工几乎全部都同意签署离职文件，但并不表明我们认同西门子这次裁员行为的合理性和合法性。

　　——张永明（化名）

　　裁员是否合法，引发了专家学者的关注。

　　西门子裁员违反了法律程序

　　苏海南（劳动和社会保障部劳动工资研究所所长）：

　　从目前报道来看，西门子裁员确实没有遵守中国的有关法规规定程序。他们没有按照中国《劳动法》以及相关配套文件《企业经济性裁减人员规定》进行裁员。按照规定，至少应履行以下程序：首先，提前30天向工会或是全体员工说明情况。第二，应该提出裁减人员方案，实施步骤、经济补偿等。第三，裁员方案应征求职工意见。另外还应该向劳动保障部门报告一下裁员方案，听取一下劳动保障部门的意见。还有就是正式公布方案后，再办理相关手续。

　　西门子公司有关人士说担心机密泄露，所以采取迅速裁员，这样做是出于公司经营考虑。但是一般来讲，公司应该在保密上有相关规定。比如，如果掌握核心机密的员工，通常会签订保密协议或是设定消密期。最根本的是，公司应该提前30天而没有提前，继而采取迅速裁员的办法，实际上是把企业经营不善的结果转嫁到员工上。

　　出现了纠纷，如果企业有工会的，让工会出面为员工维权，如果没有工会或是维权得不到保障，可以向劳动仲裁部门提请仲裁，或是向当地劳动保障监察机构提请监察。也可以派出代表去找资方谈判。

　　这个事情的发生也提醒社会各界注意，在中国应该遵守中国的法律。随着经济全球化以及市场波动的发生，这类情况还有可能发生，我们希望劳资双方应该充分沟通，互谅互让，妥善解决问题。

　　西门子裁员不违反法律程序

　　王兰胜（北京市双利律师事务所律师）：

　　《企业经济性裁减人员规定》这个文件不适用于外企，只适用于国企。而外企裁员应叫解除劳动合同，从西门子情况看，可以叫大规模解除劳动合同。

　　按照劳动部发94481号文件违反和解除劳动合同的经济补偿办法相关规定，西门子只要向员工支付了补偿金，就是合法的。如果员工认为西门子违法，可到当地劳动争议仲裁委员会去申诉，或向当地人民法院提起诉讼。

　　《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第五条规定：经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。第九条规定：用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，必须裁减人员的，用人单位按被裁减人员在本单位工作的年限支付经济补偿金。

　　在本单位工作的时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金。

　　㈤质疑赔偿标准

　　我们北方区销售部门一共有14个人，有几个先前看着形势不对头已经提前辞职走人。在这次裁员风暴中，除了三名员工（包括2名管理层和1名经理）明确签署10月1日后愿意进入明基公司外，其余人员都选择了“N＋2”的赔偿方案并在7月4日办好全部离职手续。不过，我们注意到，HP、IBM等跨国公司，其裁员的赔偿方案往往都是“N＋6”、“N＋7”。西门子的赔偿方案的确有些低。

　　——张永明（化名）

　　第五幕 “杰出表现，如你所愿”？

　　起初并未意识到不妥

　　在这次公司北方区的裁员过程中出现了一些问题，但主要还是德方管理层开始时没有意识到裁员方式的不妥。

　　——西门子（中国）通信集团新闻发言人王传东

　　请等待我们的总裁

　　西门子表示：“由于西门子公司相关高层暂时不在国内，有关事宜必须等到下周（7月11日以后）总裁返京之后才能做出具体的答复。并将召开一个小型的媒体座谈会，就此前有关西门子的相关事宜及可能的战略方向问题进行说明。”

　　明基西门子新总裁抵京安抚

　　我这次来北京的主要目的，就是要和中国员工见面，和员工交流，并进一步表明对中国市场的承诺。

　　在明基收购西门子手机部门后，西门子过去的承诺，新公司都将会保持。

　　——西门子手机业务全球总裁、明基西门子手机公司全球新总裁尤斯

　　2005年7月15日，西门子手机业务全球总裁、明基西门子手机公司全球新总裁尤斯紧急来华，以化解自6月底以来西门子因裁员引发的危机。

　　让我们一起来看一下尤斯访京的日程表：

　　中午抵达北京后，尤斯立刻接受几家核心媒体的采访；

　　下午，尤斯和西门子中国的手机员工见面，以安抚这部分裁员后的剩余员工；

　　和波导分管市场的副总戴茂余见面，紧急安抚合作伙伴。

　　此前，业内普遍认为，由于存在国内市场竞争关系，明基可能会终止西门子和波导的销售合作。

　　“目前，西门子和波导在销售上的合作仍在继续，双方仍有保持今后继续合作的意愿。”尤斯对西门子和国产手机老大波导在销售上的合作如此表态。

　　第二天尤斯返回德国

　　尤斯表示，明基西门子将在未来一财年内，保持产品和品牌的一致性，并加强在华的研发资金投入。与此对应的是，在裁员之后，西门子中国手机部门剩下的员工基本均为研发人员。

　　面对外界对于新公司文化融合的质疑，尤斯表示，在明基和西门子合并后，新的手机公司高管层均是全球性人才，必将平等对待来自不同文化和不同地区的员工。这也是明基西门子首次对其企业文化进行正面回应。

　　平等。我们真希望日后员工可以对他们的公司说出西门子对全球消费者的那句承诺，——“杰出表现，如你所愿”。

　　在本文撰写完毕之际，又发生了一件事，不得不提：上海西门子移动通信有限公司总经理博格即将在今年底离职。

　　在西门子的声明中提到，博格曾是西门子(中国)有限公司执行副总裁、西门子管理委员会成员、西门子上海分公司总经理。同时，他还是西门子移动总经理。此次离职，相关人士猜测与西门子移动业务不佳有关。西门子对博格的离职，解释为退休。博格曾任的西门子(中国)执行副总裁和管理委员会委员两职由范伯龙接替。上海西门子移动通信有限公司总经理一职由孟凡辰接替，孟同时被提升为西门子(中国)有限公司高级副总裁。

　　1、内部沟通有什么意义？有哪些渠道？

　　2、分析西门子裁员事件中内部沟通的得失。

　　危机中的内部沟通

　　无论是踩着历史的脚印回身望去，还是驻足今日小心聆听，我们都会发现：

　　举凡成功的组织，无不以人为核心。

　　松下幸之助说：当我的员工有100名时，我要站在员工前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。

　　安德鲁·卡内基说：如果将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。

　　遗憾的是，我们却总能发现：越是在经济低迷（利润率下降、市场分额减小）的情况下，许多企业的管理者越会非常担心他们的投资方是否会出现问题，从而更加注重外部交流，而忽视内部沟通。2004年3月，在网上流传甚广的《公司不是我的家》将联想推向裁员危机的顶点；2005年6月，白底黑字的抗议条幅差点将西门子在中国积淀百年的美誉一扫而光；2005年7月，英国BBC的裁员大罢工至今仍未停息；2005年IT行业大范围裁员的一串串数字更令人触目惊心：

　　IBM公司的裁员1.3万人，仅次于2002年IBM全球裁员1.56万，成为15年来第二大规模的人事削减。

　　惠普公司宣布了名为“成长计划”的全球调整计划，全球裁员1.45万人。随后又宣布了新的招聘计划，号称在中国将再招聘约120人。

　　奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%。裁员活动将主要集中在位于中国的两个相机生产厂。

　　爱立信公司则关闭了其CDMA业务在美国的行政总部，并裁员250人。

　　京瓷手机将其CDMA手机生产外包，并将裁员1700人。

　　因小灵通业务而成长迅速的UT斯达康，由于小灵通市场下滑速度远超预期，在2005年第一季度净利润锐减30%后，首度宣布裁员1400人。

　　除了裁员危机，还有因企业高管非正常离职引发的人事地震：

　　2004年底，TCL移动总经理万明坚的隐退拉开了TCL移动大规模裁员的大幕。在万明件宣布离开后，数以百计的员工或追随他而自愿离去，或被人事变动“调整”下去。而TCL也于2005年2月份正式启动了裁员计划。

　　员工之于企业，如同水之于舟，水能载舟亦能覆舟。

　　危机管理的核心是人，人力资源危机管理的核心更是人，危机中良好的内部沟通是企业在危机中能够“后方稳固”的保证。

　　何谓内部沟通？

　　内部沟通是组织内部横向沟通与纵向沟通的总称，其中横向沟通是指组织机构中各个职能部门、科室、班组之间和内部员工之间的沟通，纵向沟通指组织机构内上下级之间的关系。

　　危机中内部沟通的意义

　　人们为了生存，结成群体。为了协作关系的稳固，订立契约。契约必须建立在共通的利益与价值空间之上，此谓之共识。共识的达成是在人们的相互讨论与共同行动中逐渐形成的，而不是所谓权威人士的强行施加。

　　环境愈恶化，人们愈需要交流。危机之中，我们更需要重新开始学会分享。分享意识、分享利益、分享价值。“内部沟通是危机沟通管理的重要组成部分，是达成内部共识、提升管理效率、汇聚危机应对合力的前提。”

　　具体而言，危机中的内部沟通之意义在于：

　　1、增强内部公众对危机的认知，以消除疑虑、误解和恐慌。

　　2、转变内部公众对危机的态度，使之认识到自己也是化解危机的主体，而不是受害者或旁观者。

　　3、引导内部公众在危机中的行为，使之统一口径、理性行动，有助于危机处理而不是相反。

　　危机中的内部沟通之道

　　1、在人们窃窃私语前讲真话

　　危机管理专家奥古斯丁对危机中的沟通深有体会：“我自己对危机的最基本的经验，可以用六个字概括：说真话，立即说。”

　　“一位消费品生产公司的业务部门经理如此评论他们的裁员经历：‘我们知道人们会在咖啡间徘徊，并借机议论一下裁员的事情，所以我们就在人们窃窃私语之前做工作。我们向员工发一些公司通讯，告诉他们为什么裁员是必要的，以及裁员如何帮助公司扭转当前不利局势。我们并不否认辞退一些表现良好的员工是我们的心中也在隐隐作痛，然而我们保证大多数留下来的员工会从中受益。’

　　2、给出一个明确而令人信服的理由

　　当危机爆发，企业管理者总习惯于振臂高呼：我们要行动起来，我们要团结起来……

　　可是员工们会问：为什么要在此时此刻立即行动？为什么要有人做出牺牲？难道没有更好的方式？共患难对我有什么好处？……

　　没有人愿意在黑夜降临时还徘徊在迷雾笼罩的街道。

　　在振臂高呼前，管理者必须对上述问题准备充分的令人信服的答案，即使你不知道迷雾后面会是什么，也一定要为员工指明到达”理想彼岸“的路途。并警示他们如果不这样走将尝到苦果。

　　3、感性沟通

　　真正打动人心的不是理性的分析，不是数据的罗列，而是情感深处的被改变。”在这个人人都高声喊话的世界里，也许轻柔的声音将变得最为引人注目。“

　　4、打造信息的入口和发泄的出口

　　亲历危机，对于员工同样不是一件轻松的事。一夜之间，他们便可能面对职位的转变、角色的转化，甚至失业。有时，因为并购导致的文化冲突、人事摩擦也会让他们身心俱疲。

　　因此，企业在危机管理中不能忽视对员工进行”心理按摩“，尽力为员工创造了解信息、释放压力的渠道。具体而言，企业可以通过自办媒介来实现有效的内部沟通。自办媒介主要分为两类：

　　一是内部刊物。无论是原有内刊还是临时内刊（或者更便捷的内部简报），在危机中都应发挥”耳目喉舌“的作用。它至少要传播三方面的信息：真实反映危机发展的现实状况；准确报道企业的立场、原则和政策；有效回应员工关心的重大问题，答疑解惑、拨云见日。

　　二是网络平台。网络的即时性和互动性，一方面传达企业对危机的方针、政策和应对措施，通报危机管理的进展情况，另一方面了解企业内部的态度、意见和需求，通过BBS、聊天室、E-Mail等双向沟通手段化解冲突，谋求合作。

　　5、勇于承担责任

　　无论企业承受危机的能力如何，在”灾难“来临的时候，企业绝对不应当让员工单独来承担危机的后果。

　　一方面，企业的抗风险能力远比单枪匹马的普通员工强得多，在危机来临的时候，企业理所当然地应当尽自己的努力来帮助员工多承担一些。

　　另一方面，雇用契约不只是企业和员工双方订立的金钱关系，更是一种隐含的承诺和心灵契约。在最艰难的时候，谁坚守住这个契约，谁将赢得最长久的、最经得起考验的信任。

　　一位经历过朗讯裁员的朗讯科技（中国）公司某员工说：“一个好的公司与一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。”

　　本案例适用范围：

　　1、员工关系管理

　　2、裁员中的内部公共关系管理

[规则再造]

　　★向员工说对不起。

　　★高层表态需要把握好时机。

　　★在企业与员工之间寻找平衡点。

　　★给员工一个心理准备和心理“缓冲”。

　　★裁员本身便是一个极为刚性的人力资源管理方式，更应该注意过程中的公正、公平、合法，特别是对员工尊严的维护。

　　★主动一点，再主动一点。山不向穆罕默德走去，穆罕默德就向山走去。

　　★对员工一视同仁。

　　★把握员工需求，进行针对性沟通。

　　★媒体是放大镜。

　　★只有给员工家的待遇，员工才会将公司当作第二个家。

　　★承诺是必要的，但是过犹不及。

　　★把握信息发布节奏。

　　★理由比速度和数量都重要。

　　★傲慢源自偏见，偏见源自价值观。

　　★不肯就几个简单的问题进行解释，你就必须花费大量时间纠缠于更多的问题。

　　★失之毫厘，谬以千里，从战略角度看待员工的价值。

　　★树立正确的危机时间观。

　　★沟通既是目的也是手段。想一想为什么你听不到员工的声音。

　　★没有令人信服的理由，就没有成功的说服。

　　★企业文化与价值观是危机管理的“指南针”。